教養が人格を創る

「教養」とは、個人の人格に結びついた知識であり、知識から裏付けされた実行動に

 

強く反映され、専門的な学問や芸術、レクレーションやボランティアなど、

 

文化的諸活動も含められる場合もあります。

 

教養のある方と聞くと、勉強熱心とか、高学歴、高所得者で生活水準が高いなどの

 

 

 

印象を持つ方も多いのではないでしょうか。

 

人が人として生まれてきて、勉強をすることに対して自分なりの意味を見出して

 

 

 

いないと生涯学習と言われる現代社会の中でキャリアや人生の豊かを向上させる

 

 

 

ことはできなくなってしまいます。

 

なぜ、人は学び続けなくてはならないのか。

 

それは自分自身の無知さを自覚する機会を得ることです。

 

学ぶことで新しい考え方や価値を知り、自身の思考を向上させていくことで自身の

 

 

 

行動が変わり結果、成果が変わり、人生が変わってきます。

 

自分の無知さを自覚することができなければ、学ぶ欲求は生まれない。

 

哲学的な話になっていきますが、哲学を英語でフィロソフィー 【philosophy】と

 

 

 

言いますが、このフィロソフィーは「知恵を愛する」という意味でもあります。

 

学ぶことで初めて無知を自覚できるということが学問の本質だとお思います。

沸点は突然訪れる

企業や組織の変革を断行することは過去との決別と未来への推進を同時に


行わなければならない、大変エネルギーを使うことです。


このイノベーションを起こす人物は経営者の決断によることが多いようですが、


熱い気持ちを持ち続ける現場人でもこのイノベーションは起こすことも多くあるのでしょう。


イノベーションが起きるその瞬間は突然、訪れます。


それはイノベーションを起こす立場の者からすれば、仕事の課題に対して何とかしなければという


思いを持ち続け、公私の時間の区別なく向き合った結果、課題解決に結びつく新たな手法を


生み出だすことができます。


しかし、そのような思考を持ち合わせていない周りの人達は突然のことのように感じてしまいます。


それは火にかけたヤカンから急に勢いよく湯気が沸き立つような印象でしょうか。


人の成長したり、覚醒することは水がどこかのタイミングで沸点を迎える瞬間のように


その瞬間を迎えることになります。


だからこそ、成功を強く信じる気持ちを持ち、諦めることなく、粛々と思いも実践も継続できる


ことが重要なファクターとなります。

イノベーションを生み出す条件

組織の繁栄は日々の日常業務の継続しかないと言い切れるほど、


大切なことだと思います。


しかし、この継続性は時に時代錯誤することもあれば、繁栄、成長を妨げる先入観や


固定概念を無意識に抱くことがあります。


長く事業を継続する為には、自身で殻を破ることも必要なことがあります。


生き物も今まで自分の体を守ってきた体を自ら破り捨てる行為、「脱皮」があります。


イノベーションは破壊と創造を同時に推し進めることであり、日常レベルでの改善の


延長線上には継続には決して起こらないことだと言われています。


イノベーションができる組織の大事な要素は組織自体が現状からの成長を求めていること、


破壊に耐える信念の強さと、創造し実行する使命感がどれか一つでもかけてもできない


のだと思います。

節目を作り出す

先日、休みの日に鋸で竹を切っていたときにふと頭に浮かんだことがあります。


それは竹には上下に節があるということ。


竹は節があるからこそ、他の高木に比べより短期間に、上へ上へと伸びることができ、


強風にもしなやかに耐える柔軟さを兼ね揃えています。


よく人生の逆境や変わり目のことをこの節に例えて「節目」と表現することがあります。


この節目が多くある人生ほど、強くしなやかな人格を形成することができるのだと思います。


大切なことはこの竹の節は上下で一つの節であるということ。


人生で言えば、耐えがたく受け入れがたい出来事が最初の節であれば、この出来事を


在りのままを受け入れる強さを持ち、受け入れることで何かに気づき、学ぶことで


自身の人格を高め成長の糧になって初めてもう一つの節を自らの意志で作ることが


できるのだと思います。


自分自身の意志で人生の節目を作り出す。


自分自身の決意で人生のケジメを付け、覚悟をより強固なものにすることが必要なのでしょう。


賢者は賢者なりに、遇者は遇者なりに、思いと一つにして、何十年も諦めることなく、


継続していくことで思いを成し遂げることができるのだと信じて生きていきたいものです。

思い違い

仕事でも一般生活でも言えますが、人が多く関わってくると、物事を進めることが

 

難しくなってきます。

 

それぞれが心を重ね合わせることができれば、思いを共感、共有することができますが、

 

同じ事象を見ても感じ方が違えば考え方が違うので、簡単にはいかないですね。

 

 著書「幸福論」で有名なフランスの思想家、アランの言葉に「ロープウェイできた人は、

 

 

 

 

登山家と同じ太陽を見ることはできない」と言っています。

 

ロープウェイで楽をして登った人と、山道を一歩ずつ踏みしめて、苦労して汗をかいて

 

 

 

 

頂上に辿り着いた人とでは、あきらかに心の状態に差があり、その時に見る景色にも

 

 

 

差があることは当然のことですね。

 

仕事も同じで、事業を一から育ててきた人と事業が軌道に乗ってから配属された人では、

 

 

 

意識に違いがあるのは当然です。　

 

もう一つアランの言葉で、「楽すれば楽が災いして楽ならず。苦あれば苦が幸いして



苦にならず。」とあります。

 

着実に歩一歩、進むことがとても地味で時に苦しいことも多いですけれど、急がず

 

 

 

焦らず人生を踏みしめていく謙虚さを忘れたくありません。

 

いかなる職業でも自分が支配する限り愉快であり、服従するかぎり不愉快であるので

 

 

 

しょう。

選択と集中

会社経営で多角化することなく、本業に専念することがぶれない、健全経営であると


思われている方も多いのだと思いますし、本屋にもそのような経営ノウハウ本も多く


出版されています。


実際に本業に専念した上で結果、利益が上がっていれば選択と集中したからこその


結果だと思えるでしょう。


短期間に結果を出すには目標を掲げ、選択と集中することで効率を生み出すことができますが、


本業をより発展し、進化させようと思えば、斬新なアイディアや広い視野、柔軟な発想が


不可欠です。


そう考えると、本業だけに専念することで業種に対する固定概念を作ってしまったり、


世間一般からの価値観を感じずらくなることもあり得ます。


検索エンジン大手のグーグルでは、会社で過ごす時間の20%を自分が担当している業務以外


の分野に使うことが義務づけられた制度があります。


この時間を設けることで、クリエイティブな発想ができ、風力発電を企画した社員は現在、


風力発電の事業を立ち上げるまでになり、グーグルを筆頭に様々な大手IT企業で取り入れらて


います。


またサイバーエージェントは月に一回、食事代は会社支給で接点のない社員同士でランチに


出かける制度があり、事業部の壁を越えて円滑なコミュニケーションを図りながら、


互いに刺激し合っているそうです。


これまで当たり前にように唱えられてきた選択と集中という姿勢を見直すタイミングかも


しれません。

ラグビーシーズン到来

夏休みも終わり、9月に入ると一気に秋モードですね。


この時期になると、プロ野球もJリーグも残り試合が少なくなり、春から戦ってきた


リーグ戦も終盤を迎えます。


その頃、シーズンの到来を迎えるのがラグビーです。


福山の方はラグビーに馴染みの薄い方が多いかもしれませんが、関東では２つの大学リーグと


プロのトップリーグが同時平行で行われ、毎週ゲームが組まれています。


中でもライバル大学同士の対戦は国立競技場が満員になる加熱ぶりで大変盛り上がります。


ラグビーは数ある球技の中でも少し変わっています。


球技のほとんどは相手陣地に前進し、ゴールを奪い合うため、前方へとボールを運んでい


きますが、ラグビーはボールを前に投げることができません。


とにかく、ボールを持った選手が相手選手目掛けて前進あるのみです。


そのためラグビーには、３Kが備わっており、キツイ、危険、汚いスポーツです。


もう一つの特徴はボールです。


ラグビーボールはアメフトと同じような楕円形のボールを使用していて、選手がボールを持って


走る際に、脇に抱えやすい形状になっているもののそのため、その形から地面に落ちた際、


不規則に転がり、何処へ行くかはボールに誰も推測できません。


地面にラグビー選手の格言として「ラグビーボールはボールを追うことを諦めた選手は手にするこ


とができない」と言われています。


これはボールだけのことではなく、試合に勝つことも同じことで、勝つと信じる気持ちを強く


持てということです。


目標を掲げるまでは良いのですが、目標を達成するための精神力を見習えるスポーツだと


感銘します。

本来のリストラクチャリング

事業利益が落ち込んでくると経営者が着手しなければならないことに、リストラがあります。


リストラと聞くと直ぐに思い浮かべるのは、３つのカットとして給料、人員、赤字事業。


コストカッターでその名を知られている日産自動車のカルロス・ゴーン氏。


ゴーン氏は社員の希望退職や人員削減、生産工場の統合と廃止、何人もプロを排出した


名門野球部も休部させるなど、徹底的にコスト削減をしました。


しかし、コストを削減だけがリストラの目的ではありません。


ゴーン氏はスカイラインやフェレディZなど、輝いていた時の日産を思い出させる新車を次々に


発表しました。


企業が今後も存続するためには成長と発展は不可欠です。


ポイントになるのは今収益が上がっている事業に絞り込むことではなく、近い将来、新たな


収益の柱になるだろう事業を見極め、集中して取り組める環境を作り上げることだと思います。


今、収益を上げている事業は過去、培ってきたことであり、将来もその事業が必要とする


収益を上げ続けるかどうかは誰もわかりません。


だからこそ、安定して利益が上がっているうちに、将来打って変る新事業の開拓が


経営の一番のリスクヘッジなのでしょう。

標準化の必要性

仕事においてスキルや求める質の標準化は重要なファクターです。

 

標準化とは何かと議論になると、よく挙げられる例に野球の壁あてと同じようなことを

 

言います。

 

 

 

壁に向かって投げればボールは跳ね返ってきますが、投げ方が変わると違う跳ね返り方を

 

 

します。

 

これが営業となると、みんな同じ営業手法をしていれば、同じ結果になりますが、

 

ノルマをコンスタントにクリアするプレイヤーもいれば、その逆のプレイヤーもいる。

 

結果を出し続けている人を真似れば、みんな数字を作れるのですが、そのための

 

 

標準化が難しいとされています。

 

 

営業には営業マンの個性が強く発揮されると思われているからです。

 

 

確かに人柄や服装、知的な話題など個人の個性とも捉えられる事柄も多くあり、

 

 

「商品を売る前にまずは自分を売れ」と部下に指導するベテラン営業マンも多いようで

 

 

すが、同時に営業スキルの標準化が苦手なことがよくあります。

 

 

何を標準化するのかというと当然、個性ではなく、スキルの方です。

 

 

個人レベルの仕事は改善も個人任せで結果も自己責任になりがちです。

 

 

仕事の質と量の基準を定めるところから始め、個人から組織への標準化を浸透させ、

 

 

全体の水準を上げるための情報交換や改善することができてくるのだと思います。

3つの汗をかく

ユーザーからの不満の声をよく耳にしますが、例えば行政や役所、企業の事業部制、


下請けの中小企業などなど・・・。


提供するサービスやシゴトの質が低いことがあります。


このような状況を生み出している共通することは事業の縦割りや分業、質の悪い下請け


業者への外注や外注先のコストを親会社が徹底的に叩くことが挙げられます。


残念なことに買い手の立場にたったものではなく、売り手側の事情がサービス、シゴトの低下を


生み出し結果、利用ユーザーの負担、不満になってしまいます。


企業はある程度の規模になると、事業部で分業が始まり、経営企画室や経営戦略室など


現場には出ず、机上で戦略を立てる立場の人が増えてきました。


そうなると人が仕事をしているにも関わらす、会社や組織に血が通っていないような仕事環境に


なってしまい、シゴトに感動を生むことは無くなってしまいます。


シゴトは緊張感を持って手に汗をかき、現場で身体に汗をかき、より良くする為に考え込むことで


脳に汗をかくことが大切なことだと感じます。


知識だけではなく、実践だけでもなく、両方を知行合一することが大切なことだと思います。

大きな変化の真っ只中

アベノミクス効果や東京オリンピック招致、消費税導入など日本の経済界にもいろいろな刺激を


受けているようです。



2006年、ニューヨークを震源地とした経済体制地盤の大規模地震をきっかけに


従来の経営手法や経営ロジックに亀裂を起こし、今日までの絶対的な常識を崩壊させて


いきました。


日本企業も従来の形に戻そうとしている企業、新たな形を模索し始める企業と様々なよう


ですが、一度壊れたものを戻すことは難しいのだと思います。


標準経営主義を忘れ、市場原理主義に頼らず、利益最大主義に振り回されない覚悟を


強く持つことが大切なようです。


今、経営者もそうでない人も働く全ての人に言えることは、自分の目指すべき目標を新たなに


見直し、再設定し、これまでに染み付いた古い思考を排除し、どんなやり方で生きていくのかを


明確にしなければならないでしょう。

セレンディピティ

今、何かと世間を騒がせているセレンディピティ。（英: serendipity）


意味としては何かを探しているときに、探しているものとは全く別の価値を見つける


能力や才能のことを指します。


何かを発見したという「現象」ではなく、何かを発見する「能力」を指し、砕いて言えば、


ふとした偶然をきっかけに閃きを得、幸運を掴み取る能力のことを言います。


強力な接着剤を開発に失敗してできたポストイット、


もとは戦時中の兵士の足を水虫から守る為に開発したブーツの中敷きだったサランラップ、


軍事用レーダーとして使用していたら、その付近にいた兵士がポケットに入れていたチョコが


柔らかくなったことに気づいた電子レンジ、売れ残ったテレビゲーム機の在庫の山を利用した


ムシキングやプピリキュアなどのカードゲーム・・・などなど。


天から智慧やヒントや降ってくる訳ではなく、棚から牡丹餅が落ちてくる訳でもなく、


現場での何とかしたい、結果を出したいと強い思いを胸に抱いている人にか備わることのない


力なのだと思います。


そして日頃から広い視野、多くの情報を得る努力が思考に柔軟性を産み、セレンディピティ


としての閃きに繋がっていくではないでしょうか。

外注と委託

最近の日本企業の多くは米国の効率化を真似ることで事業運営のスリムにし、


無駄を減らし、コストダウンを図ることで利潤を上げてきました。


しかしその反面では、あまりにも投げやりな外注委託構造が増えてしまい、


責任の不透明感が深まったことも事実です。


世間からは大企業と呼ばれ、羨ましがられる企業が多くの中小の会社と受託、委託、


請負関係で繋がった複雑怪奇な重層構造を作ってきました。


そのこと自体、もともとは会社同士の助け合いの構造になっていたのだと思いますが、


少しずつコスト削減や、業績の効率化のためだけの仕事や責任の丸投げの仕組みへと


変わっていったのだと感じます。


そうなってしまうと、もうその組織や仕事には人の血は通わないものになり、


血流がなく、無機質な仕事になってしまいます。


そういった環境で仕事を続けていると、責任は取らされるもの、なるべく責任を取らなくてもよく


するには、仕事の範囲をより狭くすることがリスクをより少なくするという思考へとつながっていきま


すし、そのような思考では仕事に夢を見出すとか、ワクワクするとか、感動するようなことは


決してないのでしょう。

幕末を成し遂げた人達

昨日、お酒の席でたまたまお隣のお客さんと仲良くなり、日本の江戸時代の幕末の


話で盛り上がりました。


あのタイミングで江戸時代が終わりを告げていなければ、今日の日本は無かったのでは


ないか。


ではなぜ、大きな徳川幕府を倒すことができたのか。


一つに欧米列強の脅威が日本を襲い、一大きな変化を必要とするとき、江戸時代のような


封建的な社会文化には限界があったのではないか。


封建的な思想は統治することを目的としており、互いの身分を上下はっきりさせ、


上の者が下の者を管理していきますが、権力がモノをいう世界では様々な立場の者から


柔軟で自由な発想は生まれにくいのでしょう。


その逆に統幕する側の人間は上下の関係ではなく、危機意識を共有し、自由な発想で


横や斜めの人間関係、結びつきを進め、実行力を強めていきます。


組織も過去の実績だけで重要なポジションに努めているようなマネージャーがいる


組織では変化を生みだすことが難しくなる傾向にありますし、変化を起そうとする


者の芽を摘んでしまうことがあります。


統治することも変化することもどちらも必要ですが、そのバランスを客観的に見れて、


必要で適切な手立てを打てるマネージャーの存在はとても貴重だと感じます。

水車と川の関係

事業内で水車を活用する事になり、これまで人生の中で電気系や水車には全く

 

ご縁が無かったこともあり、色々と調べていますが、ふと二宮尊徳が水車について

 

語った言葉に出会いました。

 

彼は一生の中で600余りもの貧困に苦しむ農村を復興させてきましたが、

 

村人一人ひとりが復興に向けて実践できるよう、水車を例に挙げて尊徳の教えを

 

説いた言葉にこうあります。

 

「水車と川の関係は全然違う個性のもの同士が活かし合い、更なるエネルギーが

 

 

 

生み出されている。それこそが、人と人とが活かし合う関係性だ。」

 

この関係性で大切なことは互いに流れ続け、廻り続けていることだと思います。

 

人に置き換えれば、互いに実践し続けるから、交わることができ、実践が重なり合い、

 

未知なるエネルギーを生み出します。

 

水が留まると濁り、腐っていくことを考えると、どんなに小さな一歩でも大事に

 

 

 

していきたいと思います。

在り方を見失わない

先日手にした本に片目を失明してしまった方のエピソードを拝見しました。


インタビュアーの方が「目が見えなくて大変ですね」と尋ねると、


その方が「この見えなくった目が色々なものを見せてくれるようになった」と


話て下さいました。


失明したことはとても受け入れがたい出来事だったのでしょうが、悲しみに浸ることを止め、



現実を受け入れ、悲しみの中に多くの発見されたのでしょう。



武道や弓道の世界での考え方の一つに「動中、静あり。静中、動あり。」があります。



動いていないから静ではなく、動の中にも静はあり、また逆もある。



動き（事象）に思考が囚われることなく、自分の心を保つことを説いているような



言葉です。



自分らしく生きる上で大切なことは「何しなけれならないか」という問いではなく、



「どう在るべきか」という自分自身の姿勢や覚悟なのだと思います。



この「どう在るべきか」から逸脱して生きることは自分自身を裏切ることになります。



周りの人達はうまくいかなくなると直ぐに距離を置き、関わらなくなっていきます。



そんな時、唯一頼れるのは自分しかいません。



だからこそ、うまくいかない時、孤独を感じる時こそ、不安になることなく、自分の在り方を



確かめながら、粛々と今できることに専念することが大切なのだと思います。

美意識への思い

今朝の勉強会の中に職人の美意識について触れらていました。

 

一流になればなる程、仕事に美しさを見出し、表現していきます。

 

職人の美意識と聞いて僕の頭に直ぐに頭に浮かんだのが、寿司職人でした。

 

評判の高い都内の寿司の名店で良く耳にするのは、青木、あら輝、水谷、

 

 

 

すきやばし次郎といった名店がすぐに挙がってくるでしょう。

 

都内に住んでいれば一度は噂を耳にし、一度は行ってみたいと思います。

 

先日、ご縁が合って銀座の寿司屋の老舗である、久兵衛のホテルオークラ店で

 

 

 

10年以上寿司を握って来られた大将がやっているお店に行くことがありました。

 

カウンター越しで銀座久兵衛のお話を伺うことができましたが、来日された国賓級の



ゲストは、銀座にある本店より、大将がいたホテルオークラ店だそうです。

 

ビップの方ともなるとSPも多く、気軽に外へ出歩けないのでホテル内で日本食を

 

 

 

取られるので、ホテル内の久兵衛を利用されるのだそうです。

 

大将に久兵衛で寿司を握るとはどういうことなのかをお聞きしたところ、

 

 

 

「久兵衛＝ステータス（目標）として認知されている方が多く、そのステータスの思いを

 

 

 

崩さず、裏切らないことを求められるので、常にベストを発揮することだ」と

 

 

 

言われました。

 

寿司という伝統食を通じて、美意識を提供しているように感じます。

 

一定の価値観を持つブランド各社は圧倒的な美意識を提供する商品やサービスに明確にし、



哲学的な美学を掘り下げているのだと感じます。



美を提供する側がお客様の心にある美意識に気づかせ、引き出すことで、お客様の満足感を



生み出すのだと思います。

ナレッジワーカー

「ナレッジワーカー」は、オーストリアの経営学者・社会学者であるピーター・ドラッカーによって


用いられた言葉です。


「ナレッジワーカー」とは、企業に対して知識により付加価値を生み出す労働者の事を表し、


知的生産物を創造する労働者に用いられています。


この言葉が用いられるようになった背景には、世界的な経済発展等による金融工学の進歩、


コンピュータ技術等の躍進等により、これまでの形のあるものを生産する労働から、


形の無い、知的生産物を創造する業務に多くの労働者がシフトしているためです。


ドラッカーは「働く者全てに共通して言えることは、ナレッジワーカーを目指さなくてはならない


ということ」と著書の中で言い切っています。


さらに、「その為には、自分の強みを強化することで自己変革を遂げること。常に成長軌道を


描くこと」と言っています。


ドラッカー自身の人生も学び続ける姿勢は終生、衰えることはなく、95歳まで生きますが、


死ぬ最後の年まで毎年、自分にテーマを与え、学びに励み、自己成長を求めていたそうです。


最近では生涯学習という言葉も市民権を得てきました。


もう一生の間に一つの職業に留まることなく、学び続けることでより多くの人のお役に立てる


職業や肩書きへとキャリアアップしていくのでしょう。

人材を育てる

チャレンジャーにしかチャンピオンになる権利はないのは当然のことでしょう。


チャレンジすることは失敗が付きもの。


残念ながら最近の企業や組織はこの失敗が利益効率を下げる原因のように捉える


傾向があります。


失敗することが企業や組織に迷惑をかけることとし、自己責任としてしまうので、


従業員も成功よりも失敗しないことを優先し、なるべくチャレンジしないことを現場で


選択してしまいます。


そうなってしまうと、小粒な人材しか育たなくなってしまいます。


最近、顕著に感じるのがTV業界です。


全てにおいて目先の視聴率（結果）を優先し、ドラマは連載漫画で人気を得たものを


ドラマ化することで、おおこけのリスクを軽減しようとしていますが、その影響で面白い


脚本を書けるドラマ作家が育っていない状況です。


バライティーも大物タレント頼りの冠番組ばかりで、すでに10月の編成ではこれまで


長く続いてきた看板番組も一新されるようです。


業界の衰退は人材育成できないことと直結していますし、良い人材が育つ土壌としては


常に新しいことができる環境であること、失敗を財産に変えるタフさがあることだと思います。


業界全体を見れる視野や問題意識と業界を自分から業界を背負うぐらいの使命感を


持とうとする意識が大切になるような気がします。

本名で生きる

2000年になって大きく変わったことの一つにIT革命が挙げられます。


情報技術革命とも呼ばれていますが、これまで情報は権力から、一般市民にコントロール


されながら発信されてきました。


しかし、IT革命後は個人レベルで情報を発信、受信することができるようになり、


企業内リークが発端で事件が表面化することが多くなってきました。


IT革命のおかげでインターネットの世界の中で、一人ひとりが自分の意見を述べることが


できる所を獲得することができました。


それがSNSと言われるブログやツイッター、フェスブックなどでしょう。


インターネットの書き込みを見ていると、現在の日本社会の現状を強く反映させている


ことがあります。


それは良いことを書き込む際は本名が多く、悪口を書き込むときは無記名やネットネームが


多いということ。


汚い言葉や悪口で人を傷付けることを無記名で書き込むことで無責任に好きなことを


書き込んでいく行為は卑怯でズルい行為でしょう。


これは会社や友達との関わりの中でも自分の口で約束したことを守ろうとしないことや、


無責任に人を誹謗することと同じ状況があります。


自分の口から出た言葉は常に責任がついてくることを自覚した上で発していきたいものです。

負けず嫌い

経営者のタイプも様々ですが、とてもわかりやすいのは負けず嫌いのタイプです。

 

人に負けることが嫌いで、負けることでリベンジへの思いが沸々と湧き上がり、

 

言動の原動力になり、勝つことで満足感を獲ることができる。

 

人に比べられ、人より勝ることで、自分の存在価値を見出すタイプの方です。

 

人はNO.1になることはとても気持ちが良いものですし、目標としても、

 

とてもわかりやすいのだと思います。

 

しかし勝負の世界では、その時々の勝ち負けが相手のコンディションも大きく影響する

 

 

 

ことも多く、決して自分の力量だけで勝負に勝ったとも言い切れないのだと思います。

 

だとすると、NO.1になったことは様々な要素の元、その瞬間得ることができた状況に

 

 

 

過ぎないとも言えるのではないでしょうか。

 

人類初のエベレスト登頂を成し遂げた、ニュージーランドの登山家、

 

エドモンド・ヒラリー氏が「征服すべきことは頂上ではなく、自分自身だ」という

 

言葉を残しています。

 

他者に勝つことが必要ではないとは言いませんが、自分自身の成長、発展を認識する

 

 

 

上では、他者との勝負にこだわるより、過去の自分、昨日の自分に勝負し、

 

 

 

勝つ（上回る）ことを積み上げていくことが、自分自身を見誤ることなく、

 

 

 

より堅実な人生と言えるように思います。